وبلاگ
چرا مدیران از دادن بازخورد فرار میکنند؟
این مقاله سوم از مجموعۀ «علم بازخورد مؤثر» است.
اگر هنوز دو مقاله نخست این مجموعه را مطالعه نکردهاید، پیشنهاد میکنیم ابتدا مقالات «۱۰ اشتباه مرگبار مدیران هنگام ارائه بازخورد» و «چرا کارکنان از بازخورد فرار میکنند؟» را بخوانید. این سه مقاله، یک مسیر یادگیری منسجم را شکل میدهند و هر کدام مقدمهای برای درک بهتر مقاله بعدی هستند.
مقدمه: گفتوگویی که هر روز به «فردا» موکول میشود
ساعت از پایان وقت اداری گذشته است. بیشتر کارکنان سازمان محل کار را ترک کردهاند و راهروها آرامتر از همیشهاند. مدیر، پشت میز خود نشسته و برای چندمین بار پرونده یکی از کارکنانش را ورق میزند. سه هفته است که تصمیم گرفته با او صحبت کند، نه برای سرزنش، نه برای تنبیه، بلکه برای گفتوگویی که میتواند از تکرار اشتباهات جلوگیری کند.
هر روز با خود میگوید:
«امروز فرصت مناسبی نیست…»
«اجازه بده پروژه تمام شود، بعد صحبت میکنم…»
«الان روحیهاش خوب نیست…»
«شاید خودش متوجه شده باشد…»
و این «فردا» هفتهها ادامه پیدا میکند.
در همین مدت، اشتباهی که در ابتدا با یک گفتوگوی ده دقیقهای قابل اصلاح بود، به عادتی تبدیل میشود که اصلاح آن، هفتهها زمان و انرژی میطلبد.
این داستان، برای بسیاری از مدیران آشناست. نه به این دلیل که اهمیت بازخورد را نمیدانند؛ بلکه به این دلیل که بازخورد دادن، یکی از دشوارترین گفتوگوهای حرفهای مدیریت است.
جالب آنکه همین مدیر، شاید در مذاکره با مشتریان بزرگ، ارائه گزارش به هیئتمدیره یا تصمیمگیری درباره مسائل پیچیده سازمانی کاملاً مسلط باشد؛ اما وقتی نوبت به گفتوگوی بازخورد با یکی از اعضای تیمش میرسد، احساس تردید میکند.
چرا؟
آیا مدیران مهارت کافی ندارند؟
آیا از تعارض گریزاناند؟
یا مسئله، عمیقتر از آن چیزی است که تصور میکنیم؟
در مقاله پیشین این مجموعه دیدیم که کارکنان معمولاً از بازخورد فرار نمیکنند؛ بلکه از احساس تهدیدی که گاهی در هنگام دریافت آن تجربه میکنند، فاصله میگیرند.
اما حقیقتی کمتر گفتهشده نیز وجود دارد، مدیران نیز اغلب از خودِ بازخورد دادن فرار نمیکنند؛ آنها از پیامدهای روانشناختی و اجتماعی آن گفتوگو هراس دارند.
ترس از برهم خوردن رابطه، ترس از واکنش هیجانی طرف مقابل، ترس از ایجاد تعارض، یا حتی ترس از اینکه مبادا نتوانند گفتوگو را بهدرستی مدیریت کنند، به همین دلیل، سکوت را انتخاب میکنند.
سکوتی که در ظاهر، آرامش ایجاد میکند؛ اما در عمل، بهای سنگینی برای مدیر، کارکنان و سازمان به همراه دارد.
این مقاله تلاش میکند پرده از این واقعیت بردارد که مقاومت در برابر بازخورد، فقط مسئله کارکنان نیست؛ مدیران نیز در بسیاری از مواقع، اسیر همان سازوکارهای روانشناختی هستند.
خواهیم دید چرا مدیران گفتوگوهای دشوار را به تعویق میاندازند، این تعویق چه پیامدهایی برای عملکرد تیم دارد و چگونه میتوان با بهرهگیری از اصول روانشناسی و چارچوب SBISA، این چرخه را به گفتوگویی سازنده و توسعهمحور تبدیل کرد.
مدیران هم انساناند؛ مغز آنها نیز از تهدید دوری میکند
یکی از رایجترین برداشتهای نادرست در مدیریت این است که مدیران، به دلیل جایگاه سازمانی خود، از نظر هیجانی در موقعیتی متفاوت از کارکنان قرار دارند. اما علوم اعصاب و روانشناسی، تصویر دیگری ارائه میکنند. مغز مدیر و کارمند، هر دو از یک معماری زیستی مشترک برخوردارند. هر دو در برابر تهدید، واکنش نشان میدهند، هر دو از طرد شدن، از دست دادن اعتبار و آسیب دیدن روابط اجتماعی گریزاناند، تنها تفاوت در این است که نوع تهدید برای آنها متفاوت است.
کارمند ممکن است از شنیدن بازخورد بترسد؛ زیرا احساس میکند شایستگی یا جایگاهش زیر سؤال رفته است.
مدیر نیز ممکن است از دادن بازخورد بترسد؛ زیرا نگران است رابطهاش با کارمند آسیب ببیند، فضای تیم متشنج شود یا اعتبار رهبریاش خدشهدار گردد.
به بیان دیگر، هر دو درگیر یک سازوکار روانشناختی مشترک هستند: اجتناب از تهدید اجتماعی.
از نگاه علوم اعصاب
پژوهشهای علوم اعصاب نشان میدهند که مغز انسان، تهدیدهای اجتماعی را با حساسیتی بسیار بالا پردازش میکند. احتمال از دست دادن رابطه، کاهش محبوبیت، تعارض بینفردی یا خدشهدار شدن تصویر اجتماعی، میتواند همان سامانههای عصبی مرتبط با احساس خطر را فعال کند که در مواجهه با تهدیدهای فیزیکی فعال میشوند. به همین دلیل، بسیاری از مدیران، بدون آنکه خودشان آگاه باشند، از موقعیتهایی که احتمال تعارض یا تنش در آن وجود دارد اجتناب میکنند. این اجتناب، نشانه ضعف شخصیت نیست؛ بلکه پاسخی طبیعی از سوی مغزی است که برای حفظ بقا و روابط اجتماعی تکامل یافته است.
یک باور اشتباه که باید کنار گذاشته شود
در بسیاری از دورههای آموزشی مدیریت گفته میشود:
«مدیر خوب، بازخورد میدهد.»
این جمله درست است؛ اما کامل نیست، پرسش مهمتر این است:
چه چیزی مانع میشود مدیران، با وجود آگاهی از اهمیت بازخورد، آن را انجام ندهند؟
تا زمانی که پاسخ این پرسش را ندانیم، آموزش تکنیکهای بازخورد، تأثیر محدودی خواهد داشت.
همانطور که نمیتوان از کارمندی که احساس تهدید میکند انتظار یادگیری داشت، نمیتوان از مدیری که از پیامدهای گفتوگو هراس دارد انتظار داشت بهموقع، شفاف و اثربخش بازخورد ارائه کند.
بنابراین، نخستین گام در توسعه مهارت بازخورد، آموزش جملههای بهتر نیست؛ بلکه شناخت ترسهای پنهانی است که مدیران را به سکوت و تعویق سوق میدهد.
در بخش بعدی، هفت دلیل روانشناختی این سکوت را بررسی خواهیم کرد؛ دلایلی که شناخت آنها، نگاه ما را به رفتار مدیران برای همیشه تغییر خواهد داد.
هفت دلیل روانشناختی که مدیران از دادن بازخورد فرار میکنند
اگر از مدیران بپرسید «آیا بازخورد دادن مهم است؟»، تقریباً همه بدون تردید پاسخ خواهند داد: «بله».
اما اگر بپرسید «آخرین باری که به یکی از کارکنان خود بازخورد اصلاحی دادید چه زمانی بود؟»، بسیاری از آنها برای پاسخ دادن مکث میکنند. این تناقض، اتفاقی نیست. مدیران معمولاً اهمیت بازخورد را انکار نمیکنند؛ آنها انجام دادن آن را به تعویق میاندازند. پشت این تعویق، دلایل عمیق روانشناختی وجود دارد که شناخت آنها، نخستین گام برای غلبه بر این چرخه است.
-
ترس از خراب شدن رابطه
اغلب مدیران تلاش میکنند رابطهای مبتنی بر اعتماد، احترام و همکاری با اعضای تیم خود ایجاد کنند، اما درست در همین نقطه، یک نگرانی شکل میگیرد:
«اگر بازخورد بدهم، نکند رابطهمان خراب شود؟»
این نگرانی کاملاً قابل درک است. انسانها به طور طبیعی از رفتارهایی که احتمال طرد شدن یا کاهش محبوبیت را به همراه دارد، اجتناب میکنند. برای بسیاری از مدیران، بازخورد دادن به معنای ورود به منطقهای است که ممکن است رابطه دوستانه با کارمند را تحت تأثیر قرار دهد، در نتیجه، سکوت را انتخاب میکنند. غافل از اینکه رابطهای که بر پایه سکوت درباره مسائل مهم شکل بگیرد، معمولاً در بلندمدت آسیبپذیرتر خواهد بود.
مثال:
سرپرست یک واحد خدمات بانکی ماهها متوجه تأخیرهای مکرر یکی از کارشناسان خود میشود. او رابطه بسیار خوبی با این کارمند دارد و نمیخواهد این صمیمیت از بین برود. بنابراین، هر بار تصمیم میگیرد «فعلاً چیزی نگوید».
شش ماه بعد، همان رفتار به عادتی تثبیتشده تبدیل میشود و اکنون گفتوگویی که میتوانست در ده دقیقه انجام شود، به جلسهای دشوار و پرتنش تبدیل شده است.
نکته مدیریتی: بازخورد محترمانه، رابطه را خراب نمیکند؛ ابهام و انباشته شدن نارضایتی است که روابط حرفهای را فرسوده میکند.
-
ترس از واکنش هیجانی کارمند
یکی از نگرانیهای رایج مدیران این است که نمیدانند طرف مقابل چگونه واکنش نشان خواهد داد.
ممکن است کارمند:
- ناراحت شود؛
- از خود دفاع کند؛
- سکوت کند؛
- گریه کند؛
- عصبانی شود؛
- یا حتی درخواست انتقال از واحد را مطرح کند.
برای بسیاری از مدیران، پیشبینی این واکنشها اضطرابآور است. به همین دلیل، مغز سادهترین راه را انتخاب میکند:
«بازخورد را به زمان دیگری موکول کن.»
اما تعویق، معمولاً شدت واکنش هیجانی را کاهش نمیدهد؛ بلکه آن را افزایش میدهد، زیرا با گذشت زمان، هم تعداد مثالها بیشتر میشود و هم احساس نارضایتی مدیر.
از نگاه روانشناسی
ذهن انسان معمولاً شدت پیامدهای منفی آینده را بیش از واقعیت برآورد میکند. روانشناسان این پدیده را نوعی سوگیری پیشبینی هیجانی (Affective Forecasting Bias) میدانند.
مدیر تصور میکند گفتوگوی بازخورد «فاجعهآمیز» خواهد بود، در حالی که در بسیاری از موارد، پس از چند دقیقه گفتوگوی محترمانه، هر دو طرف احساس آرامش بیشتری پیدا میکنند.
۳. تعارضگریزی؛ وقتی آرامش کوتاهمدت، جایگزین مسئولیت میشود
همه انسانها به یک اندازه تعارضپذیر نیستند، برخی افراد به طور طبیعی ترجیح میدهند از موقعیتهای تنشزا فاصله بگیرند. اگر چنین فردی در جایگاه مدیریت قرار گیرد، احتمال دارد برای حفظ آرامش لحظهای، از بسیاری از گفتوگوهای ضروری صرفنظر کند. مشکل اینجاست که تعارض، با نادیده گرفتن از بین نمیرود، بلکه معمولاً بزرگتر میشود؛ در واقع، مدیر فقط هزینه تعارض را از «امروز» به «آینده» منتقل میکند؛ آیندهای که معمولاً بهای بیشتری دارد.
۴. کاملگرایی؛ انتظار برای «بهترین زمان»
برخی مدیران منتظرند تا همه چیز ایدهآل شود.
آنها با خود فکر میکنند:
- «باید همه مستندات کامل باشد.»
- «باید زمان مناسبتری پیدا کنم.»
- «باید دقیقاً بدانم چه خواهم گفت.»
- «باید مطمئن باشم گفتوگو بدون کوچکترین تنش پیش میرود.»
اما چنین روزی معمولاً فرا نمیرسد.
کاملگرایی، اگرچه در ظاهر نشانه دقت است، اما در عمل میتواند به تعویق مزمن تصمیمها منجر شود. بازخورد نیز از این قاعده مستثنا نیست.
گاهی یک گفتوگوی خوبِ امروز، بسیار ارزشمندتر از یک گفتوگوی بینقصِ سه هفته بعد است.
جمعبندی این بخش
چهار عاملی که تاکنون بررسی کردیم، یک نقطه مشترک دارند، هیچکدام به ناآگاهی مدیر از اهمیت بازخورد مربوط نمیشوند. همه آنها، تلاشی ناخودآگاه برای کاهش اضطراب، حفظ رابطه یا اجتناب از احساس ناخوشایند تعارض هستند.
به بیان دیگر، مدیران معمولاً بازخورد را به این دلیل به تعویق نمیاندازند که نمیدانند «چه باید بگویند»؛ بلکه اغلب به این دلیل است که نمیدانند «چگونه احساسات خود را در آن گفتوگو مدیریت کنند.»
در بخش بعدی، سه دلیل مهم دیگر را بررسی خواهیم کرد؛ دلایلی که ریشه در اعتمادبهنفس مدیریتی، فرهنگ سازمان و برداشت مدیران از نقش رهبری دارد و تصویر کاملتری از این پدیده ارائه میدهد.
سه دلیل پنهان دیگر که مدیران را از بازخورد دور میکند
چهار دلیل قبلی بیشتر به احساسات و هیجانهای مدیران مربوط بود؛ اما همه ماجرا این نیست. گاهی ریشه سکوت مدیران را باید در برداشت آنها از نقش رهبری، فرهنگ سازمان یا اعتمادبهنفس حرفهای جستوجو کرد.
۵. ترس از اشتباه کردن؛ وقتی مدیر مطمئن نیست چگونه بازخورد بدهد
همه مدیران از بازخورد فرار نمیکنند؛ برخی از آنها فقط از بد بازخورد دادن میترسند، آنها با خود فکر میکنند:
- «اگر جمله نامناسبی بگویم چه؟»
- «اگر منظورم بد برداشت شود چه؟»
- «اگر کارمند ناراحت شود، آیا میتوانم گفتوگو را مدیریت کنم؟»
این نگرانیها باعث میشود مدیر به این نتیجه برسد که:
«فعلاً چیزی نگویم، بهتر است.»
در ظاهر، این تصمیم محتاطانه به نظر میرسد؛ اما در عمل، سکوت نیز یک تصمیم مدیریتی است و معمولاً پیامدهای خاص خود را دارد. مدیری که به دلیل نداشتن چارچوب مشخص از بازخورد دادن اجتناب میکند، ناخواسته اجازه میدهد رفتارهای نامطلوب به عادت تبدیل شوند.
۶. فرهنگ سازمانی؛ وقتی سکوت، رفتار آموختهشده است
رفتار مدیران فقط حاصل ویژگیهای فردی آنها نیست؛ فرهنگ سازمان نیز نقش تعیینکنندهای دارد. در برخی سازمانها، مدیران سالها دیدهاند که:
- بازخورد فقط هنگام بحران داده میشود؛
- اشتباهات بیشتر از موفقیتها دیده میشوند؛
- گفتوگوهای عملکردی معمولاً با تنش همراهاند؛
- بازخورد مترادف سرزنش است.
در چنین فضایی، حتی مدیرانی که نیت مثبتی دارند نیز بهتدریج یاد میگیرند که سکوت امنتر از گفتوگو است و فرهنگ سازمان، بهآرامی رفتار مدیران را شکل میدهد. اگر سکوت به یک هنجار تبدیل شود، نباید انتظار داشت افراد بهتنهایی آن را تغییر دهند.
از نگاه مدیریت
فرهنگ بازخورد، محصول رفتار روزانه مدیران است؛ اما در عین حال، رفتار مدیران نیز تحت تأثیر فرهنگ سازمان قرار میگیرد. این رابطه، دوطرفه و تقویتکننده است.
۷. برداشت نادرست از رهبری؛ مدیر خوب یعنی مدیر محبوب؟
برخی مدیران، محبوب بودن را با اثربخش بودن اشتباه میگیرند، آنها تلاش میکنند همیشه مورد تأیید اعضای تیم باشند، در نتیجه، از هر گفتوگویی که احتمال دارد تصویر «مدیر خوب» را خدشهدار کند، فاصله میگیرند.
اما رهبری، با محبوبیت یکسان نیست.
رهبر اثربخش، گاهی ناچار است گفتوگوهایی را آغاز کند که آسان نیستند؛ گفتوگوهایی که شاید در لحظه خوشایند نباشند، اما در بلندمدت به رشد افراد، افزایش اعتماد و بهبود عملکرد منجر میشوند. در واقع، کارکنان بیش از آنکه به مدیری نیاز داشته باشند که همیشه آنها را راضی نگه دارد، به مدیری نیاز دارند که با احترام، صداقت و عدالت، واقعیت را با آنها در میان بگذارد.
وقتی سکوت مدیر، گرانتر از یک گفتوگوی دشوار میشود
سکوت، اغلب آرام به نظر میرسد، هیچ صدای بلندی ندارد، هیچ بحثی ایجاد نمیکند، هیچ جلسه دشواری برگزار نمیشود، اما سکوت، همیشه بدون هزینه نیست. وقتی مدیر بازخورد لازم را ارائه نمیکند، اتفاقات زیر بهتدریج رخ میدهد:
-
اشتباهات به عادت تبدیل میشوند
رفتاری که امروز با یک گفتوگوی کوتاه قابل اصلاح است، اگر هفتهها یا ماهها نادیده گرفته شود، به بخشی از الگوی کاری فرد تبدیل خواهد شد، اصلاح عادت، بهمراتب دشوارتر از اصلاح یک رفتار مقطعی است.
-
کارکنان تصور میکنند عملکردشان قابل قبول است
اگر هیچ بازخوردی دریافت نکنیم، معمولاً نتیجه میگیریم که مسیرمان درست است، سکوت مدیر، در بسیاری از موارد بهعنوان «تأیید ضمنی» تفسیر میشود. به همین دلیل، زمانی که پس از ماهها ناگهان بازخورد منفی ارائه میشود، کارمند با تعجب میگوید:
«اگر این موضوع مهم بود، چرا زودتر چیزی نگفتید؟»
این سؤال، کاملاً منطقی است.
-
احساس بیعدالتی در تیم شکل میگیرد
فرض کنید یکی از اعضای تیم، بارها وظایف خود را با کیفیت پایین انجام میدهد، اما مدیر هیچ واکنشی نشان نمیدهد، در چنین شرایطی، فقط همان فرد آسیب نمیبیند، کارکنان پرتلاش نیز این سکوت را مشاهده میکنند و ممکن است چنین برداشت کنند:
- عملکرد خوب یا ضعیف تفاوتی ندارد؛
- مدیر استاندارد مشخصی ندارد؛
- عدالت در ارزیابی عملکرد رعایت نمیشود؛
بهتدریج، این احساس میتواند انگیزه کارکنان توانمند را نیز کاهش دهد.
-
اعتبار رهبری مدیر کاهش مییابد
برخلاف تصور رایج، مدیران با اجتناب از گفتوگوهای دشوار، اعتبار خود را حفظ نمیکنند، کارکنان معمولاً خیلی زود متوجه میشوند که مدیر از مواجهه با مسائل اجتناب میکند، در نتیجه، ممکن است او را فردی مردد، منفعل یا ناتوان در تصمیمگیری تلقی کنند.
اعتماد به رهبری، فقط با حمایت از کارکنان ایجاد نمیشود؛ بلکه با شجاعت در پرداختن به مسائل نیز شکل میگیرد.
از نگاه روانشناسی رهبری
رهبران اثربخش، گفتوگوهای دشوار را زودتر انجام میدهند، نه خشنتر، آنها میدانند هر روز تأخیر، هزینه هیجانی گفتوگو را افزایش میدهد؛ بازخوردی که امروز در ده دقیقه قابل ارائه است، شاید یک ماه بعد به جلسهای یکساعته با انبوهی از مثالها، سوءبرداشتها و احساسات انباشته تبدیل شود.
به همین دلیل، یکی از نشانههای بلوغ مدیریتی، فرار نکردن از گفتوگوهای کوچک امروز است؛ زیرا این گفتوگوها، از بحرانهای بزرگ فردا جلوگیری میکنند.
تا اینجا، تصویری نسبتاً کامل از دلایل سکوت مدیران و پیامدهای آن به دست آوردیم، اما یک پرسش اساسی همچنان باقی است:
اگر مدیران از نظر روانشناختی نیز در برابر بازخورد دادن مقاومت دارند، چگونه میتوان این مقاومت را کاهش داد؟
پاسخ این پرسش، صرفاً در افزایش جسارت یا اعتمادبهنفس خلاصه نمیشود؛ مدیران، بیش از هر چیز، به یک چارچوب مطمئن برای هدایت گفتوگوهای دشوار نیاز دارند؛ چارچوبی که هم اضطراب خودشان را کاهش دهد و هم احتمال واکنش دفاعی کارکنان را کمتر کند.
در بخش بعدی خواهیم دید که چگونه مدل SBISA میتواند این نقش را ایفا کند و چرا بسیاری از ترسهای مدیران، نه با شجاعت بیشتر، بلکه با داشتن یک مسیر روشن برای گفتوگو از بین میروند.
چگونه مدل SBISA ترس مدیر را به گفتوگویی حرفهای تبدیل میکند؟
اگر از مدیران بپرسید سختترین بخش بازخورد چیست، پاسخهای متفاوتی خواهید شنید:
برخی میگویند آغاز گفتوگو دشوار است؛ برخی دیگر از واکنش احتمالی کارکنان نگراناند؛ عدهای نمیدانند از کجا شروع کنند و گروهی نیز مطمئن نیستند چگونه جلسه را بدون تنش به پایان برسانند.
نقطه مشترک همه این نگرانیها، ابهام است.
وقتی مدیر نمیداند گفتوگو چگونه پیش خواهد رفت، مغز بهطور طبیعی آن را یک موقعیت پرخطر تلقی میکند و سادهترین راه را انتخاب میکند: تعویق.
در چنین شرایطی، داشتن یک چارچوب مشخص فقط به معنای نظم دادن به گفتوگو نیست؛ بلکه به معنای کاهش بار شناختی، افزایش احساس کنترل و کاهش اضطراب مدیر است.
مدل SBISA دقیقاً با همین منطق طراحی شده است؛ این مدل، مدیر را قدمبهقدم در مسیر گفتوگو هدایت میکند و احتمال آن را کاهش میدهد که گفتوگو به سرزنش، دفاع یا تعارض تبدیل شود.
| آغاز گفتوگو با واقعیت، نه با قضاوت | S = Situation |
بسیاری از مدیران، گفتوگو را با برداشت شخصی خود آغاز میکنند: «مدتی است مسئولیتپذیر نیستی».
چنین جملهای از همان ابتدا، احتمال واکنش دفاعی را افزایش میدهد؛ در مقابل، SBISA پیشنهاد میکند گفتوگو با یک موقعیت مشخص آغاز شود: «در جلسه روز سهشنبه با مشتری، زمانی که درباره شرایط تسهیلات توضیح میدادی…»
برای مدیر، این مرحله یک مزیت مهم دارد، او دیگر لازم نیست درباره شخصیت یا نیت کارمند قضاوت کند؛ فقط واقعیتی را توصیف میکند که هر دو نفر شاهد آن بودهاند؛ همین موضوع، اضطراب آغاز گفتوگو را به میزان قابل توجهی کاهش میدهد.
| تمرکز بر رفتار، نه بر شخصیت | B = Behavior |
یکی از نگرانیهای مدیران این است که مبادا کارمند احساس کند مورد حمله قرار گرفته است. SBISA این نگرانی را با یک اصل ساده مدیریت میکند:
فقط رفتار قابل مشاهده را توصیف کنید.
برای مثال:
«در طول جلسه، سه بار صحبت مشتری را قطع کردی».
این جمله، با این عبارت تفاوت اساسی دارد:
«تو شنونده خوبی نیستی».
وقتی مدیر درباره رفتار صحبت میکند، احتمال تبدیل گفتوگو به بحثی درباره شخصیت افراد به حداقل میرسد؛ در نتیجه، مدیر نیز احساس کنترل بیشتری بر مسیر گفتوگو خواهد داشت.
| مدیر مجبور نیست قاضی باشد | I = Impact |
بسیاری از مدیران تصور میکنند باید ثابت کنند که کارمند اشتباه کرده است؛ اما SBISA نقش مدیر را از «قاضی» به «تسهیلگر یادگیری» تغییر میدهد؛ در این مرحله، مدیر فقط پیامد رفتار را توضیح میدهد.
برای مثال:
«در نتیجه، مشتری فرصت نکرد همه پرسشهایش را مطرح کند و چند ابهام تا پایان جلسه باقی ماند.»
این شیوه، بار روانی گفتوگو را کاهش میدهد. مدیر دیگر درباره خوب یا بد بودن فرد قضاوت نمیکند؛ بلکه صرفاً نشان میدهد یک رفتار، چه اثری بر نتیجه کار گذاشته است.
| مدیر، تنها تولیدکننده راهحل نیست | S = Suggestion |
یکی از بزرگترین فشارهایی که مدیران تجربه میکنند، این تصور است که باید برای همه مسائل، پاسخ آماده داشته باشند؛ اما SBISA این مسئولیت را میان مدیر و کارمند تقسیم میکند.
مدیر به جای آنکه بگوید: «از این به بعد این کار را انجام بده.»
میپرسد: «به نظر خودت اگر دوباره در چنین شرایطی قرار بگیری، چه کاری را متفاوت انجام خواهی داد؟»
این سؤال، دو اتفاق مهم ایجاد میکند:
- نخست، احساس مشارکت و مسئولیتپذیری را در کارمند افزایش میدهد؛
- دوم، فشار ذهنی مدیر را کاهش میدهد؛ زیرا او دیگر تنها فرد مسئول یافتن راهحل نیست؛
| پایان گفتوگو، آغاز تغییر است | A = Action |
بسیاری از جلسات بازخورد با جملههایی مانند: «امیدوارم دیگر تکرار نشود.» به پایان میرسند. اما امید، برنامه عملیاتی نیست.
در آخرین مرحله SBISA، گفتوگو به یک اقدام مشخص، قابل اندازهگیری و قابل پیگیری تبدیل میشود.
برای مثال:
«توافق میکنیم که در سه جلسه آینده، ابتدا اجازه دهی مشتری پرسشهایش را کامل مطرح کند و هفته آینده درباره نتیجه این تغییر دوباره گفتوگو کنیم.»
این مرحله، به مدیر احساس پایانیافتگی میدهد؛ او میداند جلسه فقط به بیان مسئله ختم نشده، بلکه به تصمیمی روشن و قابل پیگیری منجر شده است.
چرا SBISA اضطراب مدیر را کاهش میدهد؟
اگر بخواهیم این مدل را از منظر روانشناسی تحلیل کنیم، میتوان گفت هر مرحله آن، یکی از منابع اضطراب مدیر را هدف قرار میدهد.
| مرحله SBISA | اضطرابی که کاهش میدهد |
| Situation | نگرانی از آغاز گفتوگو |
| Behavior | ترس از قضاوت شدن یا سوءبرداشت |
| Impact | نیاز به اثبات یا سرزنش |
| Suggestion | فشار برای ارائه همه پاسخها |
| Action | ابهام درباره پایان جلسه و اقدامات بعدی |
به همین دلیل، SBISA را نباید صرفاً یک مدل برای «بازخورد دادن» دانست.
این مدل، چارچوبی است که به مدیر کمک میکند گفتوگوهای دشوار را با آرامش، احترام و ساختار مشخص هدایت کند. مدیری که مسیر گفتوگو را میشناسد، کمتر دچار تردید میشود؛ و مدیری که اضطراب کمتری دارد، معمولاً زودتر، شفافتر و مؤثرتر بازخورد میدهد.
از نگاه نویسنده
در بسیاری از سازمانها، مسئله اصلی این نیست که مدیران به اهمیت بازخورد باور ندارند؛ مسئله این است که از آغاز یک گفتوگوی دشوار اطمینان خاطر ندارند. تجربه نشان میدهد، زمانی که مدیر یک چارچوب روشن برای هدایت گفتوگو در اختیار دارد، بازخورد از یک موقعیت اضطرابآور به بخشی طبیعی از فرایند توسعه کارکنان تبدیل میشود.
شاید به همین دلیل است که مسئله اصلی، «شجاعتر شدن مدیران» نیست؛ بلکه مجهز شدن آنها به یک روش مطمئن برای گفتوگو است.
نتیجهگیری: بزرگترین اشتباه مدیران، بازخورد دادن نیست؛ سکوت کردن است.
در بسیاری از سازمانها، سکوت مدیران نشانه آرامش تلقی میشود. جلسات بدون تنش برگزار میشوند. هیچ گفتوگوی دشواری شکل نمیگیرد. همه با لبخند از کنار یکدیگر عبور میکنند. اما این آرامش، همیشه واقعی نیست، گاهی سکوت، فقط تعارض را به آینده موکول میکند، رفتارهای نادرست اصلاح نمیشوند، سوءبرداشتها انباشته میشوند، استانداردهای عملکرد بهتدریج تضعیف میشوند و فاصله میان آنچه مدیر انتظار دارد و آنچه کارکنان انجام میدهند، هر روز بیشتر میشود.
در چنین شرایطی، مشکل اصلی کمبود بازخورد نیست؛ کمبود گفتوگوهای شجاعانه و بهموقع است.
مدیری که از ترس برهم خوردن رابطه، گفتوگو را به تعویق میاندازد، معمولاً ناخواسته همان رابطه را در آینده با چالشی بزرگتر روبهرو میکند. واقعیت این است که بیشتر کارکنان، از شنیدن حقیقت محترمانه کمتر آسیب میبینند تا از ماهها سکوت و سپس مواجه شدن با انتقادهای انباشته؛ به همین دلیل، مدیریت اثربخش را نباید در توانایی اجتناب از تعارض سنجید؛ بلکه باید آن را در توانایی هدایت حرفهای تعارضهای اجتنابناپذیر ارزیابی کرد.
رهبران حرفهای، گفتوگوهای دشوار را حذف نمیکنند.
آنها یاد میگیرند چگونه این گفتوگوها را زودتر، محترمانهتر و سازندهتر انجام دهند.
از این منظر، چارچوبهایی مانند SBISA تنها یک روش برای ساختاردهی به بازخورد نیستند؛ بلکه ابزاری برای کاهش ابهام، افزایش اعتماد و تبدیل گفتوگوهای دشوار به فرصتهای یادگیری هستند.
وقتی مدیر بداند از کجا شروع کند، چگونه ادامه دهد و چگونه جلسه را به یک اقدام مشخص ختم کند، احتمال اینکه گفتوگو را به تعویق بیندازد، بهطور محسوسی کاهش مییابد. شاید مهمترین پیام این مقاله را بتوان در یک جمله خلاصه کرد:
مدیران از بازخورد فرار نمیکنند؛ آنها از گفتوگوهای مبهم و بدون چارچوب فرار میکنند.
و شاید جملهای که باید همیشه در ذهن هر مدیر باقی بماند، این باشد:
سکوت مدیر، خنثی نیست؛ سکوت نیز نوعی بازخورد است.
هر بار که مدیر تصمیم میگیرد درباره یک رفتار مهم سکوت کند، کارکنان از همان سکوت نیز پیامی دریافت میکنند؛ پیامی که ممکن است به معنای تأیید، بیتفاوتی، نبود استاندارد یا حتی بیعدالتی تعبیر شود؛ بنابراین، انتخاب واقعی مدیران هرگز میان «بازخورد دادن» و «بازخورد ندادن» نیست.
انتخاب واقعی، میان بازخورد آگاهانه و بازخورد ناخواستهای است که از دل سکوت شکل میگیرد.
چکلیست مدیران
پیش از آنکه گفتوگوی دشوار را به تعویق بیندازید، این هفت سؤال را از خود بپرسید
□ آیا این گفتوگو را به دلیل کمبود اطلاعات به تعویق انداختهام یا به دلیل احساس ناراحتی؟
□ اگر امروز صحبت نکنم، یک ماه بعد این مسئله سادهتر خواهد شد یا پیچیدهتر؟
□ آیا سکوت من ممکن است از سوی کارمند بهعنوان تأیید رفتار او برداشت شود؟
□ آیا نگرانی من بیشتر درباره واکنش کارمند است یا درباره احساسات خودم؟
□ آیا میتوانم به جای قضاوت شخصیت، فقط درباره یک رفتار مشخص صحبت کنم؟
□ آیا برای هدایت این گفتوگو، چارچوب مشخصی مانند SBISA در اختیار دارم؟
□ اگر یکی از اعضای تیم من مدیر بود، از او انتظار داشتم در چنین شرایطی چه کاری انجام دهد؟
اگر پاسخ شما به این پرسشها، شما را به آغاز یک گفتوگوی محترمانه و بهموقع نزدیکتر میکند، احتمال زیادی وجود دارد که نهتنها عملکرد کارکنان، بلکه کیفیت رهبری شما نیز به سطح بالاتری ارتقا یابد.
بازخورد دادن، شجاعتِ گفتن حقیقت نیست؛ مهارتِ حفظ رابطه هنگام گفتن حقیقت است.
در مقاله بعدی خواهید خواند
در دو مقاله گذشته، دیدیم که چرا کارکنان از دریافت بازخورد فاصله میگیرند و چرا مدیران گاهی از ارائه آن اجتناب میکنند، اکنون زمان آن رسیده است که از «چرایی» عبور کنیم و به «چگونگی» بپردازیم.
در مقاله چهارم مجموعۀ «علم بازخورد مؤثر» با عنوان:
«چگونه بازخوردی بدهیم که واقعاً به تغییر رفتار منجر شود؟»
بهصورت عملی و گامبهگام، با تکیه بر مدل SBISA، خواهیم دید چگونه میتوان گفتوگوهای بازخورد را به ابزاری برای یادگیری، رشد و توسعه سرمایه انسانی تبدیل کرد.