وبلاگ
چرا اکثر جلسات ارزیابی عملکرد شکست میخورند؟
چرا اکثر جلسات ارزیابی عملکرد شکست میخورند؟
با وجود دههها سرمایهگذاری سازمانها روی سیستمهای ارزیابی عملکرد که نشان از اهمیت این موضوع برای سازمانها دارد، هنوز بسیاری از مدیران و کارکنان این جلسات را تجربهای استرسزا، کماثر و حتی آسیبزننده میدانند.
تناقض بزرگ
تقریباً همه سازمانها ارزیابی عملکرد دارند، اما بسیاری از مدیران و کارکنان از آن ناراضیاند.
اگر ارزیابی عملکرد اینقدر مهم است، چرا اغلب نتیجهای جز نارضایتی، مقاومت و بیاعتمادی ندارد؟
بر اساس مطالعات، بسیاری از مدیران و کارکنان فرآیند ارزیابی عملکرد را ناکارآمد، غیرمنصفانه یا کماثر میدانند.(Harvard Business Review)
بسیاری از شرکتها نیز با چالشهای مشابهی روبرو شدند و رویکردهایی مانند:
- Adobe سیستم ارزیابی سالانه خود را کنار گذاشت و مدل «Check-In» را جایگزین کرد.
- Deloitte ساختار سنتی ارزیابی عملکرد را بازطراحی کرد.
- Microsoft پس از تغییر رویکرد ارزیابی عملکرد، تحول فرهنگی مهمی را تجربه کرد.
در پیش گرفتند.
در مقالهای تحت عنوان « The Effects of Feedback Interventions on Performance» همه بازخوردها لزوماً موجب بهبود عملکرد نمیشوند و در برخی شرایط حتی عملکرد را کاهش میدهند؛ پس:
برخلاف تصور رایج، صرفِ ارائه بازخورد به معنای بهبود عملکرد نیست.
درتجربۀ زیستۀ من، اگر از مدیران بپرسیم ارزیابی عملکرد چقدر مفید است، بسیاری خواهند گفت «ضروری است». اما اگر از همان مدیران بپرسیم چقدر مشتاق برگزاری جلسه ارزیابی هستند، معمولاً پاسخ متفاوتی خواهیم شنید.
با این مقدمه میتوان بیان داشت که قطعاً این امر ضروری است، اما چه اشکالاتی وجود دارد که باعث نارضایتی میشود؟
بخش اول: اشتباهات رایج مدیران در جلسات ارزیابی عملکرد
تبدیل جلسه به دادگاه عملکرد
اغلب مدیر در جلسات ارزیابی و بازخورد با هدف اصلاح وارد عمل میشود و همین موضوع وی را به سمت مشاهده و بازگویی مشکلات فرد برده و او را مرتکب سوگیرهایی میکند، همچنین تمرکز را از رفتار بر روی شخصیت منتقل کرده و نتیجه بروز تنش خواهد شد، در این گونه جلسات با چنین رویکردهایی مخاطب بدون اینکه خواسته باشد و یا تمایل داشته باشد (کمترکسی چنین تمایلی دارد) مورد قضاوت قرار میگیرد و اینجا مدیر دیگر مدیر نیست، قاضیست.
افراد از قضاوت بیزارند لذا همین موضوع باعث میشود کارمند در موضع دفاع قرار گرفته و تمام تلاش خود را نه به بهبود عملکرد بلکه به اثبات رد صحبت مدیر اختصاص دهد، البته واکنشها در این حوزه متفاوت است، مثلاً برخی افراد (بسته به تیپ شخصیتی) پرخاش میکنند، برخی منفعل میشوند و … .
پس اشتباه رایج در اینجا این است که :
مدیر به جای گفتوگو، صرفاً فهرستی از خطاها را قرائت میکند.
و نتیجه:
- مقاومت روانی
- توجیهگری
- کاهش پذیرش بازخورد
غافلگیری کارکنان
- طرح موضوعاتی که قبلاً مطرح نشدهاند.
- کارکنان برای نخستین بار در جلسه ارزیابی از ضعفهای خود مطلع میشوند.
پژوهشها نشان میدهد یکی از دلایل ناکامی ارزیابیها، نبود بازخورد مستمر در طول سال است. وقتی بازخورد فقط در جلسه ارزیابی ارائه شود، کارکنان آن را دیرهنگام و غیرمؤثر تلقی میکنند. (Gallup.com)
کلیگویی به جای شواهد
به جای: «تعهدت کم شده»
گفته شود: «در سه ماه گذشته، ۴ گزارش از ۱۰ گزارش با تأخیر ارسال شد.»
در مدل SBISAکه توسط من (نویسندۀ سایت) ابداع شده است،
- تأکید بر رفتارهای مشاهدهپذیر؛
- و پرهیز از قضاوت شخصیتی؛
به وضوح نمایان است. پس باید از هرگونه بیانی که منجر به ابهام میشود / ابهام بیشتر میشود پرهیز کرد.
یکطرفه بودن جلسه
- مدیر صحبت میکند.
- کارمند فقط گوش میدهد.
در حالی که طبق گفتۀ رابرت هاف ارزیابی مؤثر باید یک گفتوگوی دوطرفه باشد.
در مدل بازخورد SBISA (ابداع نویسنده)، این موضوع در زمان درخواست ارائۀ پیشنهاد توسط مدیر از کارمند محقق میشود.
بخش دوم: تمرکز بر گذشته به جای آینده
مشکل اصلی چیست؟
بیشتر جلسات ارزیابی عملکرد به کالبدشکافی گذشته تبدیل میشوند.
پرسشهای رایج:
- چرا این کار را نکردی؟
- چرا تأخیر داشتی؟
- چرا به هدف نرسیدی؟
اما پرسشهای مهمتر فراموش میشوند:
- برای موفقیت در آینده به چه چیزی نیاز داری؟
- چه موانعی را باید حذف کنیم؟
- چه مهارتهایی باید توسعه پیدا کند؟
ارزیابی گذشتهمحور چه آسیبهایی دارد؟
- ایجاد حس سرزنش: کارمند احساس میکند محاکمه شده است.
- کاهش انگیزۀ تغییر: گذشته قابل تغییر نیست.
- هدررفتن فرصت توسعه: جلسهای که باید دربارۀ رشد باشد، به جلسۀ حسابرسی تبدیل میشود.
رویکرد جایگزین: گفتوگوی توسعهای
مدیران موفق کمتر میپرسند: «چه اشتباهی کردی؟»،
و بیشتر میپرسند: «دفعه بعد چگونه میتوانی موفقتر باشی؟»
بسیاری از صاحبنظران مدیریت عملکرد معتقدند تمرکز بر بازخورد مستمر، توسعه و گفتوگوهای آیندهمحور اثربخشی بیشتری نسبت به ارزیابیهای سنتی سالانه/شش ماهه دارد.
بخش سوم: چرا کارکنان از ارزیابی عملکرد میترسند؟
1.ترس از قضاوت
کارکنان نگراناند که:
- ارزش آنها زیر سؤال برود.
- برچسب «ضعیف» بخورند.
2.ترس از پیامدها
-
- کاهش پاداش
- از دست دادن فرصت ارتقا
- آسیب به اعتبار حرفهای
3.ترس از بیعدالتی
اگر کارکنان احساس کنند ارزیابی:
- سلیقهای است،
- مبتنی بر روابط است،
- یا بر دادههای واقعی تکیه ندارد،
اعتمادشان به کل سیستم از بین میرود. تحقیقات جدید نیز نشان میدهد سوگیریها، روابط غیررسمی و عوامل احساسی میتوانند اثربخشی ارزیابیها را کاهش دهند.
بخش چهارم: چگونه جلسات ارزیابی عملکرد را به جلسات رشد تبدیل کنیم؟
جلسات ارزیابی عملکرد زمانی ارزش واقعی خود را نشان میدهند که از یک رویداد صرفاً قضاوتگرانه به فرایندی توسعهمحور تبدیل شوند. هدف نهایی ارزیابی عملکرد نباید صرفاً سنجش گذشته باشد، بلکه باید به بهبود عملکرد آینده، افزایش انگیزش و تقویت رابطه مدیر و کارکنان منجر شود. در ادامه، پنج اصل کلیدی برای تبدیل جلسات ارزیابی به جلسات رشد ارائه میشود.
اصل اول: بازخورد را به پایان سال یا دوره موکول نکنید
یکی از مهمترین دلایل ناکارآمدی نظامهای ارزیابی عملکرد، محدود کردن بازخورد به پایان سال یا پایان دوره ارزیابی است. هنگامی که کارکنان تنها سالی یکبار بازخورد دریافت میکنند، ممکن است احساس کنند که تلاشها و دستاوردهایشان در طول سال دیده نشده است. چنین احساسی نهتنها انگیزش را کاهش میدهد، بلکه رابطه مدیر و کارمند را نیز تضعیف میکند.
پژوهشها نشان میدهند که احساس دیده شدن و قدردانی شدن، رابطه مستقیمی با ماندگاری کارکنان در سازمان دارد. مطالعات مشترک گالوپ و Workhuman نشان داده است کارکنانی که بهطور مستمر مورد قدردانی و شناسایی قرار میگیرند، بهطور معناداری کمتر به ترک سازمان فکر میکنند (Gallup & Workhuman, 2024). همچنین تحقیقات نشان دادهاند که احساس «نامرئی بودن» در محیط کار میتواند تعهد سازمانی را کاهش داده و قصد ترک شغل را افزایش دهد (Workhuman, 2023).
علاوه بر این، بازخوردهای مستمر مزیت دیگری نیز دارند: آنها باعث میشوند بازخورد نهایی برای کارمند غافلگیرکننده نباشد. هنگامی که مدیر در طول دوره بهطور منظم مسیر را اصلاح میکند، کارکنان آمادگی بیشتری برای پذیرش ارزیابی نهایی خواهند داشت و گفتوگوهای عملکردی به جای دفاع و مقاومت، به یادگیری و رشد منجر میشوند.
اصل دوم: بر رفتار تمرکز کنید، نه شخصیت
یکی از رایجترین اشتباهات مدیران در جلسات ارزیابی، قضاوت درباره شخصیت افراد به جای بررسی رفتارهای قابل مشاهده است. جملاتی مانند:
- «تو همیشه بینظمی.»
- «تو هیچ کاری را درست انجام نمیدهی»
- «خیلی بیادبی.»
در واقع حمله به هویت و شخصیت فرد محسوب میشوند. طبیعی است که در چنین شرایطی، کارمند حالت دفاعی به خود بگیرد و پیام اصلی بازخورد شنیده نشود.
بازخورد اثربخش باید بر رفتارهای مشخص، قابل مشاهده و قابل تغییر متمرکز باشد. برای مثال:
- «در سه گزارش اخیر، دو گزارش با سه ساعت تأخیر تحویل داده شد.»
- «در فرایند رفع مشکل آنتیویروس، گزینهFirewall فعال نشد.»
- «در گفتوگو با آقای رضایی از عبارت “تو” استفاده شد، در حالی که روی استفاده از ادبیات رسمی توافق کرده بودیم.»
تمرکز بر رفتار، دو مزیت اساسی دارد: نخست اینکه احتمال پذیرش بازخورد را افزایش میدهد و دوم اینکه امکان تغییر و بهبود را برای فرد فراهم میسازد. شخصیت افراد بهسادگی تغییر نمیکند، اما رفتارها قابل اصلاح و توسعهاند.
اصل سوم: از کارکنان بخواهید خودارزیابی انجام دهند
پیش از آنکه مدیر ارزیابی خود را ارائه کند، از کارمند بخواهید عملکردش را بر اساس اهداف، شاخصها و توافقهای قبلی ارزیابی کند. خودارزیابی، کارکنان را از حالت دریافتکننده منفعل بازخورد خارج کرده و آنان را به مشارکتکنندگان فعال در فرایند توسعه تبدیل میکند.
پژوهشها نشان دادهاند که خودارزیابی میتواند خودآگاهی، احساس مالکیت نسبت به عملکرد و مشارکت کارکنان در فرایند بهبود را افزایش دهد (Golder, 2021). همچنین مشارکت کارکنان در گفتوگوی ارزیابی، تعهد آنها به اهداف توسعهای را تقویت میکند (Kamer & Annen, 2010).
البته خودارزیابی باید بر پایه شواهد و دادههای عملکردی انجام شود؛ زیرا افراد گاهی تمایل دارند عملکرد خود را بیشبرآورد یا کمبرآورد کنند. نقش مدیر در اینجا، کمک به شکلگیری تصویری واقعبینانه از عملکرد است، نه صرفاً تأیید یا رد ارزیابی کارمند.
اصل چهارم: حداقل ۵۰ درصد جلسه درباره آینده باشد
بسیاری از جلسات ارزیابی عملکرد به کالبدشکافی گذشته محدود میشوند؛ در حالی که گذشته قابل تغییر نیست. ارزش واقعی جلسه زمانی آشکار میشود که بخش عمده آن به آینده اختصاص یابد: «چه چیزی را میتوان بهتر انجام داد؟»، «چه مهارتهایی باید توسعه یابد؟» و «مدیر چگونه میتواند در این مسیر حمایت کند؟»
اگر تمام جلسه صرف مرور اشتباهات گذشته شود، کارمند ممکن است جلسه را صرفاً محلی برای قضاوت یا سرزنش تلقی کند. در مقابل، تمرکز بر آینده این پیام را منتقل میکند که هدف مدیر، رشد و موفقیت فرد است، نه صرفاً ارزیابی او.
جلسات توسعهمحور معمولاً بر سه سؤال کلیدی متمرکزند:
- چه چیزی خوب پیش رفت؟
- چه چیزی میتواند بهتر شود؟
- برای بهبود، چه اقداماتی باید انجام دهیم؟
این رویکرد، ارزیابی عملکرد را از یک رویداد اضطرابآور به فرصتی برای یادگیری و توسعه تبدیل میکند.
اصل پنجم: جلسه را با یک برنامه اقدام مشخص به پایان برسانید
هیچ گفتوگوی عملکردی بدون اقدام، ارزش عملی چندانی ندارد. جلسهای که به تصمیم و تعهد مشخص منجر نشود، اغلب پس از چند روز فراموش میشود و تغییری در عملکرد ایجاد نمیکند.
بنابراین، هر جلسه ارزیابی باید با یک برنامه اقدام روشن و توافقشده پایان یابد. این برنامه بهتر است ویژگیهای زیر را داشته باشد:
- مشخص(Specific): دقیقاً چه کاری باید انجام شود؟
- قابل اندازهگیری(Measurable): موفقیت چگونه سنجیده میشود؟
- زمانبندیشده(Time-bound): تا چه زمانی باید انجام شود؟
- دارای مسئول مشخص:چه کسی مسئول اجراست؟
برای مثال: «تا پایان ماه آینده، تعداد تأخیرهای گزارشدهی به صفر برسد و هر هفته یک جلسه ۱۵ دقیقهای بازبینی با مدیر برگزار شود.»
جلسه ارزیابی زمانی موفق است که از آن، تصمیمی برای آینده متولد شود. در غیر این صورت، ارزیابی صرفاً به ثبت گذشته محدود خواهد شد، نه ساختن آینده.
«جلسات ارزیابی عملکرد زمانی به خلق ارزش منجر میشوند که از قضاوت گذشته فراتر رفته و به بستری برای یادگیری، توسعه و توافق بر سر آینده تبدیل شوند.»
جمعبندی
با وجود سرمایهگذاری گسترده سازمانها بر نظامهای ارزیابی عملکرد، همچنان بسیاری از مدیران و کارکنان از این فرایند رضایت ندارند. بررسی پژوهشها و تجربههای سازمانی نشان میدهد که مسئله اصلی معمولاً در فرمها، شاخصها یا ابزارهای ارزیابی نهفته نیست؛ بلکه در کیفیت و ماهیت گفتوگوهای عملکردی ریشه دارد.
زمانی که جلسه ارزیابی به محاکمه گذشته، یافتن مقصر و صدور حکم درباره افراد تبدیل میشود، بهطور طبیعی مقاومت روانی، توجیهگری و بیاعتمادی شکل میگیرد. انسانها عموماً در برابر قضاوت از خود دفاع میکنند و در چنین شرایطی، هدف اصلی ارزیابی یعنی یادگیری و بهبود، تحتالشعاع قرار میگیرد.
در مقابل، هنگامی که ارزیابی عملکرد به گفتوگویی توسعهای و آیندهمحور تبدیل شود، کارکرد آن نیز دگرگون خواهد شد. تمرکز بر رفتارهای قابل مشاهده، بازخورد مستمر، مشارکت کارکنان در خودارزیابی، توجه به آینده و توافق بر اقدامات مشخص، میتواند جلسات ارزیابی را از تجربهای اضطرابآور به فرصتی برای رشد و یادگیری تبدیل کند.
در نهایت، باید به یاد داشت که شکست جلسات ارزیابی عملکرد معمولاً ناشی از فرمها و ابزارها نیست؛ بلکه ناشی از نوع گفتوگوست. هر زمان که ارزیابی به قضاوت گذشته تبدیل شود، مقاومت ایجاد میکند؛ اما زمانی که به گفتوگویی برای رشد آینده تبدیل شود، به یکی از قدرتمندترین ابزارهای توسعه کارکنان و ارتقای عملکرد سازمان بدل خواهد شد.
شاید مهمترین پرسشی که هر مدیر پیش از ورود به جلسه ارزیابی باید از خود بپرسد این باشد:
«آیا قرار است درباره گذشته حکم صادر کنم یا آینده را بسازم؟»
منابع (References):
Aguinis, H. (2023). Performance management (5th ed.). Chicago Business Press.
Annen, H., & Kamer, T. (2010). Self-assessment and employee participation in performance management processes. Journal of Personnel Psychology, 9(3), 123–132.
Buckingham, M., & Goodall, A. (2015). Reinventing performance management. Harvard Business Review, 93(4), 40–50.
Gallo, A. (2017). The performance review is dead. Long live the performance review. Harvard Business Review. https://hbr.org
Gallup. (n.d.). Employees need feedback to thrive. Gallup. https://www.gallup.com
Golder, M. (2021). The role of self-assessment in employee development and engagement. Human Resource Development Review, 20(2), 145–162.
Kluger, A. N., & DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin, 119(2), 254–284. https://doi.org/10.1037/0033-2909.119.2.254
Robert Half. (n.d.). The real reasons why employees hate the performance review. https://www.roberthalf.com
Workhuman, & Gallup. (2024). From praise to profits: The business case for recognition at work. Workhuman Research Institute.
Workhuman. (2023). The hidden cost of feeling invisible at work. Workhuman Research Institute.
American Society for Quality. (n.d.). Performance appraisals don’t work—What does? https://asq.org
University of Gloucestershire. (2023). Performance appraisals too often fail, finds new study. https://www.glos.ac.uk