چگونه بازخوردی بدهیم که واقعاً به تغییر رفتار منجر شود؟

راهنمای عملی ارائه بازخورد مؤثر با استفاده از مدلSBISA
مقاله چهارم از مجموعه «علم بازخورد مؤثر»

مقدمه

در سه مقاله نخست این مجموعه، از سه زاویه به مسئله بازخورد نگاه کردیم.

در مقاله اول، درباره ۱۰ اشتباه مرگبار مدیران هنگام ارائه بازخورد صحبت کردیم؛ اشتباهاتی که می‌توانند یک گفت‌وگوی سازنده را به تجربه‌ای ناخوشایند و بی‌اثر تبدیل کنند.

در مقاله دوم، به سراغ ذهن کارکنان رفتیم و پرسیدیم چرا کارکنان از بازخورد فرار می‌کنند؟ و دیدیم که بسیاری از کارکنان از خودِ بازخورد فرار نمی‌کنند؛ بلکه از احساس تهدید، قضاوت یا بی‌ارزشی که ممکن است با آن همراه شود فاصله می‌گیرند.

در مقاله سوم نیز نگاه را به سمت مدیر برگرداندیم و بررسی کردیم چرا مدیران از دادن بازخورد فرار می‌کنند؟ و دیدیم که ترس از تعارض، آسیب دیدن رابطه، واکنش هیجانی کارمند و نداشتن یک چارچوب روشن می‌تواند مدیر را به سکوت یا تعویق وادار کند.

اما اکنون سؤال اصلی باقی مانده است:

اگر بازخورد این‌قدر مهم است، دقیقاً چگونه باید آن را ارائه کنیم تا به تغییر رفتار منجر شود؟

این سؤال ساده به نظر می‌رسد؛ اما پاسخ آن یک جمله ساده نیست؛ زیرا گفتن اینکه «چه کاری اشتباه بوده» با کمک کردن به فرد برای تغییر آن رفتار دو موضوع متفاوت‌اند. ممکن است مدیری بازخوردی کاملاً صادقانه، دقیق و حتی مستند ارائه کند، اما چند روز بعد هیچ تغییری در رفتار کارمند مشاهده نشود؛ پس مسئله فقط «درست گفتن» نیست، مسئله این است که چگونه می‌توان بازخورد را به یادگیری، تصمیم و اقدام تبدیل کرد.

بازخورد خوب لزوماً بازخورد اثربخش نیست

یکی از تصورات رایج درباره بازخورد این است که اگر پیام درست و صادقانه باشد، حتماً اثرگذار خواهد بود. پژوهش‌ها چنین تضمینی نمی‌دهند.

در یک فراتحلیل مهم از پژوهش‌های مربوط به مداخلات بازخورد، Kluger  و DeNisi (1996) با بررسی ۶۰۷ اندازه اثر و بیش از ۲۳ هزار مشاهده نشان دادند که بازخورد به‌طور متوسط می‌تواند عملکرد را بهبود دهد، اما در بیش از یک‌سوم مداخلات بررسی‌شده، عملکرد کاهش یافته بود. این یافته مهم است؛ زیرا نشان می‌دهد وجود بازخورد به‌تنهایی تضمین‌کننده بهبود عملکرد نیست.

Hattie و Timperley (2007) نیز تأکید می‌کنند که اثر بازخورد به نوع و نحوه ارائه آن وابسته است و بازخورد می‌تواند هم اثر مثبت و هم اثر منفی بر یادگیری داشته باشد.

بنابراین، پرسش حرفه‌ای این نیست که: «آیا به کارمند بازخورد دادم؟»

پرسش مهم‌تر این است: «آیا بازخورد من به او کمک کرد بفهمد چه اتفاقی افتاده، چه اثری داشته، چه چیزی را باید متفاوت انجام دهد و دقیقاً چگونه این تغییر را در عمل ایجاد کند؟»

این تفاوت، مرز میان بازخورد به‌عنوان اطلاع‌رسانی و بازخورد به‌عنوان ابزار تغییر رفتار است.

 

چرا بسیاری از بازخوردها به تغییر رفتار منجر نمی‌شوند؟

فرض کنید مدیر به یکی از کارکنان خود می‌گوید: «در جلسات با مشتری، باید حرفه‌ای‌تر رفتار کنی.»

کارمند احتمالاً سر تکان می‌دهد و می‌گوید: «حتماً.»

اما یک سؤال اساسی باقی می‌ماند: «حرفه‌ای‌تر یعنی دقیقاً چه کاری؟»

آیا باید کمتر صحبت کند؟، آیا باید بیشتر گوش دهد؟، آیا نباید صحبت مشتری را قطع کند؟، آیا باید اطلاعات محصول را دقیق‌تر ارائه کند؟، آیا باید لحن خود را تغییر دهد؟

بازخوردی که رفتار مطلوب را به شکل مبهم بیان می‌کند، الزاماً مسیر تغییر را نشان نمی‌دهد.

یا فرض کنید مدیر می‌گوید: «گزارش این ماه اصلاً قابل قبول نبود.»

این جمله ممکن است نارضایتی مدیر را منتقل کند، اما هنوز به چهار پرسش مهم پاسخ نداده است:

• دقیقاً چه چیزی نامطلوب بود؟
• چه اثری ایجاد کرد؟
• چه چیزی باید متفاوت انجام شود؟
• از این به بعد دقیقاً چه اقدامی باید صورت گیرد؟

وقتی این پرسش‌ها بی‌پاسخ بمانند، بازخورد ممکن است صرفاً یک قضاوت باقی بماند و قضاوت، لزوماً رفتار را تغییر نمی‌دهد.

 

تغییر رفتار از کجا شروع می‌شود؟

برای تغییر یک رفتار، فرد باید بتواند میان رفتار فعلی، پیامد آن و رفتار مطلوب ارتباط برقرار کند. به زبان ساده، فرد باید بداند:

این مسیر با برخی یافته‌های مهم در ادبیات بازخورد و خودتنظیمی نیز همخوان است. بازخورد زمانی ارزش بیشتری پیدا می‌کند که به فرد کمک کند فاصله میان وضعیت موجود و وضعیت مطلوب را درک کند و برای کاهش این فاصله اقدام کند (Hattie & Timperley, 2007). از این منظر، بازخورد مؤثر را می‌توان نوعی مکانیسم تنظیم رفتار دانست؛ نه صرفاً انتقال نظر مدیر.

 

چهار ویژگی بازخوردی که احتمال تغییر رفتار را افزایش می‌دهد

پیش از معرفی مدل SBISA، بهتر است چهار ویژگی اساسی یک بازخورد تغییرآفرین را بشناسیم.

۱. مشخص باشد

به جای: «باید مسئولیت‌پذیرتر باشی.

بگوییم: «در دو جلسه اخیر، گزارش عملکرد قبل از جلسه آماده نشده بود.»

رفتار مشخص، قابل مشاهده و قابل گفت‌وگو است.

۲. به پیامد رفتار متصل باشد

فرد باید بفهمد چرا این رفتار اهمیت دارد. مثلاً: «در نتیجه، جلسه بدون اطلاعات کافی برگزار شد و تصمیم‌گیری درباره برنامه هفته آینده به تعویق افتاد.»

وقتی فرد پیامد رفتار را می‌بیند، احتمال بیشتری دارد که ضرورت تغییر را درک کند.

۳. فرد را در یافتن راه‌حل مشارکت دهد

بازخورد نباید همیشه به سخنرانی مدیر تبدیل شود، گاهی یک سؤال بهتر از چند دقیقه توضیح عمل می‌کند:

«اگر دوباره با چنین شرایطی مواجه شوی، چه کاری را متفاوت انجام خواهی داد؟»

این سؤال، فرد را از جایگاه دریافت‌کننده صرف بازخورد به جایگاه مشارکت‌کننده در حل مسئله منتقل می‌کند.

۴. به اقدام مشخص ختم شود

«سعی می‌کنم بهتر عمل کنم» یک نیت است، نه برنامه. تغییر رفتار زمانی عملی‌تر می‌شود که مشخص باشد: چه کاری؟ چه زمانی؟ در چه موقعیتی؟ و چگونه پیگیری خواهد شد؟، اینجاست که بازخورد از یک گفت‌وگو به یک اقدام مدیریتی تبدیل می‌شود.

مدل SBISA؛ تبدیل بازخورد از «گفتن» به «تغییر دادن»

مدل SBISA  با همین منطق، بازخورد را به پنج مرحله متوالی تقسیم می‌کند:

اما اهمیت مدل فقط در پنج حرف آن نیست.

ارزش واقعی SBISA در منطق حرکت از واقعیت به تغییر رفتار است. در این مدل، مدیر ابتدا واقعیت را روشن می‌کند، سپس رفتار را توصیف می‌کند، پیامد آن را نشان می‌دهد، درباره راه بهتر گفت‌وگو می‌کند و در نهایت، گفت‌وگو را به اقدام مشخص می‌رساند. بیایید این مسیر را مرحله‌به‌مرحله بررسی کنیم.

 

S = Situation = موقعیت

گفت‌وگو را از موقعیت مشخص آغاز کنید

اولین مرحله SBISA، Situation یا موقعیت است. در این مرحله، مدیر زمینه‌ای را که رفتار در آن رخ داده، مشخص می‌کند. برای مثال: «در جلسه امروز با مشتری، زمانی که درباره شرایط قرارداد صحبت می‌کردیم…»، این جمله ساده، یک کار مهم انجام می‌دهد: گفت‌وگو را از کلی‌گویی جدا می‌کند.

مقایسه کنید: «تو همیشه در جلسات مشتری خوب عمل نمی‌کنی.»

با: «در جلسه امروز با مشتری…»

جمله اول درباره یک الگوی کلی و حتی هویت فرد صحبت می‌کند، جمله دوم درباره یک موقعیت مشخص صحبت می‌کند.

این تفاوت، اهمیت زیادی دارد، هرچه زمینه گفت‌وگو مشخص‌تر باشد، احتمال اینکه فرد احساس کند با یک قضاوت کلی درباره شخصیت خود مواجه شده، کمتر می‌شود.

یک اصل مهم : بازخورد مؤثر، از یک موقعیت واقعی شروع می‌شود، نه از یک برچسب شخصیتی.

 

B = Behavior = رفتار

رفتار را توصیف کنید، نه شخصیت را

مرحله دوم، Behavior  یا رفتار است. در اینجا مدیر باید آنچه را مشاهده کرده، بدون تفسیر و قضاوت بیان کند.

مثلاً:

«در طول جلسه، سه بار صحبت مشتری را قطع کردی.» این جمله با عبارت زیر تفاوت زیادی دارد:

«تو شنونده خوبی نیستی.»

در جمله اول، رفتار قابل مشاهده است. در جمله دوم، یک ویژگی شخصیتی به فرد نسبت داده شده است. وقتی بازخورد از رفتار به شخصیت منتقل می‌شود، گفت‌وگو می‌تواند به سرعت وارد مسیر دفاع از خود شود. فرد به جای اینکه درباره رفتار فکر کند، ممکن است تلاش کند ثابت کند: «من آدم بی‌احترامی نیستم.»

در این لحظه، موضوع اصلی یعنی رفتار قابل اصلاح از دست می‌رود. بنابراین، یکی از اصول بنیادی SBISA این است:

آنچه دیده‌ای را توصیف کن؛ آنچه درباره شخصیت فرد فکر می‌کنی، به او نسبت نده.

 

I = Impact = اثر

به جای قضاوت، پیامد را نشان دهید

مرحله سوم، Impact  یا پیامد است. اینجا مدیر توضیح می‌دهد که رفتار موردنظر چه اثری بر کار، مشتری، تیم یا نتیجه داشته است.مثلاً:

«در نتیجه، مشتری نتوانست همه پرسش‌هایش را مطرح کند و چند ابهام تا پایان جلسه باقی ماند.» این جمله بسیار متفاوت از این عبارت است: «این کار تو غیرحرفه‌ای بود.»

در جمله دوم، مدیر حکم صادر می‌کند. در جمله اول، مدیر پیامد را نشان می‌دهد. این تفاوت مهم است؛ زیرا هدف بازخورد این نیست که مدیر ثابت کند چه کسی درست می‌گوید. هدف این است که فرد بتواند ارتباط میان رفتار خود و نتیجه‌ای که ایجاد کرده را ببیند.

یک سؤال کلیدی

در این مرحله مدیر باید از خود بپرسد: «اگر این رفتار ادامه پیدا کند، چه چیزی در عملکرد فرد، تیم، مشتری یا سازمان آسیب خواهد دید؟» پاسخ این سؤال، همان Impact است.

 

S = Suggestion = پیشنهاد

به جای دستور دادن، مسیر بهتر را کشف کنید.

مرحله چهارم، Suggestion  یا پیشنهاد است. اینجا یکی از مهم‌ترین تفاوت‌های SBISA با رویکردهای صرفاً دستوری آشکار می‌شود. مدیر می‌تواند بگوید: «از این به بعد وسط صحبت مشتری نپر.»

اما می‌تواند سؤال بهتری هم بپرسد:

«به نظر خودت، برای اینکه در جلسه بعد فرصت کافی برای صحبت مشتری ایجاد شود، چه کاری می‌توانی متفاوت انجام دهی؟»

در حالت دوم، فرد مجبور می‌شود درباره رفتار جایگزین فکر کند. این موضوع با ادبیات هدف‌گذاری و خودتنظیمی نیز همخوانی دارد؛ زیرا افراد زمانی که در تعیین مسیر اقدام مشارکت دارند، می‌توانند نقش فعال‌تری در تنظیم رفتار خود ایفا کنند (Latham & Locke, 1991).

البته Suggestion به این معنا نیست که مدیر همیشه باید پاسخ را از کارمند بگیرد. گاهی مدیر راه‌حل مشخصی دارد و باید آن را ارائه کند. اما حتی در این شرایط نیز بهتر است تا حد امکان گفت‌وگو را از حالت: «من می‌گویم؛ تو اجرا کن»

به سمت: «بیایید درباره بهترین اقدام ممکن به توافق برسیم» حرکت دهیم.

 

A = Action =

گفت‌وگو را به تعهد رفتاری تبدیل کنید.

آخرین مرحله SBISA، Action  یا اقدام است. این مرحله، نقطه‌ای است که بسیاری از گفت‌وگوهای بازخورد در سازمان‌ها از آن عبور می‌کنند. مدیر و کارمند صحبت می‌کنند. هر دو احساس می‌کنند جلسه خوبی داشته‌اند. کارمند می‌گوید:

«حتماً سعی می‌کنم بهتر عمل کنم.» و جلسه تمام می‌شود.

اما «سعی کردن» دقیقاً چه معنایی دارد؟ در Action باید مشخص شود:

• چه رفتاری قرار است تغییر کند؟
• فرد چه اقدامی انجام خواهد داد؟
• از چه زمانی؟
• در چه موقعیتی؟
• و چه زمانی درباره نتیجه دوباره گفت‌وگو خواهند کرد؟

برای مثال: «توافق می‌کنیم در سه جلسه بعدی، ابتدا اجازه دهی مشتری پرسش خود را کامل مطرح کند و سپس پاسخ بدهی. هفته آینده هم درباره نتیجه این تغییر با هم صحبت می‌کنیم.»

اکنون بازخورد به یک اقدام قابل پیگیری تبدیل شده است.

 

یک مثال کامل از SBISA

فرض کنید یکی از کارشناسان شما در جلسات تیمی، مرتب صحبت دیگران را قطع می‌کند. یک بازخورد معمولی ممکن است این باشد: «لطفاً در جلسات بیشتر به دیگران فرصت صحبت کردن بده. این رفتارت مناسب نیست.»

اما همین موقعیت را با SBISA ببینیم.

Situation ← «در جلسه امروز واحد، هنگام بررسی برنامه فروش…»

Behavior ← «سه بار قبل از اینکه همکارانت صحبتشان را کامل کنند، وارد صحبت آن‌ها شدی.»

Impact ← «در نتیجه، دو نفر از همکاران نتوانستند توضیحاتشان را کامل کنند و بخشی از بحث درباره برنامه فروش نیمه‌تمام ماند.»

Suggestion ← «به نظرت در جلسه بعد چه کاری می‌توانی انجام دهی تا قبل از پاسخ دادن، فرصت کافی برای کامل شدن صحبت طرف مقابل ایجاد شود؟»

کارمند ممکن است پاسخ دهد: «می‌توانم نکته‌ای که به ذهنم می‌رسد یادداشت کنم و بعد از تمام شدن صحبت او مطرحش کنم.»

مدیر می‌تواند ادامه دهد: «به نظرم راه خوبی است. فکر می‌کنی بتوانی در دو جلسه بعدی این روش را امتحان کنی؟»

Action ← «پس توافق می‌کنیم در دو جلسه آینده نکاتت را یادداشت کنی و بعد از تمام شدن صحبت همکار، مطرحشان کنی. جلسه بعد نتیجه را با هم بررسی می‌کنیم.»

در اینجا اتفاق مهمی افتاده است.

مدیر فقط نگفته: «رفتارت اشتباه بود.»

او به کارمند کمک کرده است تا از: رفتار فعلی ← آگاهی ← راه‌حل ← اقدام حرکت کند.

این همان نقطه‌ای است که بازخورد می‌تواند به تغییر رفتار نزدیک شود.

 

چرا Action مهم‌ترین مرحله مدل است؟

اگر بخواهیم بین پنج مرحله SBISA یک تفاوت ایجاد کنیم، می‌توان گفت چهار مرحله اول، درک را ایجاد می‌کنند و مرحله آخر، درک را به عمل متصل می‌کند. ممکن است فرد پس از چهار مرحله اول کاملاً متوجه شده باشد که چه رفتاری داشته و چرا باید تغییر کند؛ اما تا زمانی که تصمیم روشنی برای رفتار بعدی شکل نگرفته باشد، احتمال دارد تغییر در سطح نیت باقی بماند. به همین دلیل:

بازخورد بدون اقدام، ممکن است به آگاهی منجر شود؛ اما آگاهی به‌تنهایی تغییر رفتار نیست.

هدف نهایی بازخورد مؤثر، این نیست که فرد بعد از جلسه بگوید: «متوجه شدم.»

هدف این است که بتواند بگوید: «می‌دانم از این به بعد چه کاری را متفاوت انجام خواهم داد.»

بازخورد مؤثر یک «لحظه» نیست؛ یک چرخه است

یکی از اشتباهات رایج این است که بازخورد را یک رویداد منفرد ببینیم: جلسه ← بازخورد ← پایان

اما تغییر رفتار معمولاً چنین مسیری ندارد. مدل بهتر این است:

مشاهده ← بازخورد ← اقدام ← مشاهده دوباره ← بازخورد تکمیلی

در واقع، Action  پایان بازخورد نیست؛ شروع مرحله بعدی یادگیری است. اگر مدیر یک رفتار جدید را با کارمند توافق کند، اما هرگز دوباره آن را بررسی نکند، چرخه ناقص می‌ماند. برای مثال، اگر توافق شده است که کارمند در جلسات، قبل از پاسخ دادن اجازه دهد طرف مقابل صحبتش را کامل کند، مدیر باید در جلسات بعدی این رفتار را مشاهده کند، اگر تغییر اتفاق افتاده است، آن را تقویت کند، اگر تغییر کافی نبوده است، دوباره گفت‌وگو کند. این نگاه، بازخورد را از یک «جلسه» به یک فرایند مستمر یادگیری و اصلاح عملکرد تبدیل می‌کند.

 

سه اشتباه که حتی بعد از یادگیری SBISA هم ممکن است رخ دهد

داشتن یک مدل به‌تنهایی کافی نیست. مدیر ممکن است پنج مرحله را بداند، اما همچنان بازخورد او اثر مطلوب را نداشته باشد.

اشتباه اول: تبدیل SBISA به فرم اداری

SBISA یک فرم پنج‌خانه‌ای نیست که مدیر صرفاً آن را پر کند. اگر مدیر با ذهنیت: «باید پنج مرحله را سریع تمام کنم» وارد گفت‌وگو شود، ممکن است بخش انسانی و گفت‌وگویی بازخورد از بین برود. SBISA  باید نقشه گفت‌وگو باشد، نه متن از پیش حفظ‌شده.

 

اشتباه دوم: تبدیل Suggestion به دستور

Suggestion  به معنای سخنرانی مدیر درباره راه‌حل نیست، هدف آن ایجاد مسیر برای رسیدن به رفتار بهتر است. اگر در همه موقعیت‌ها مدیر از قبل تصمیم گرفته باشد و فقط منتظر تأیید کارمند باشد، مشارکت واقعی اتفاق نمی‌افتد.

 

اشتباه سوم: حذف پیگیری

گاهی مدیر یک بازخورد عالی ارائه می‌کند، اقدام مشخصی هم توافق می‌شود، اما هیچ‌گاه پیگیری صورت نمی‌گیرد. در این حالت، Action  عملاً ناقص مانده است.

تغییر رفتاری که مشاهده و پیگیری نشود، به‌راحتی می‌تواند به رفتار قبلی برگردد.

 

از «بازخورد» تا «تغییر رفتار»

اگر بخواهیم کل منطق این مقاله را در یک مسیر ساده خلاصه کنیم، می‌توانیم بگوییم:

این مسیر یک نکته مهم را روشن می‌کند:

بازخورد مؤثر در لحظه‌ای که مدیر صحبتش را تمام می‌کند، تمام نمی‌شود؛ زمانی تمام می‌شود که رفتار جدید فرصت پیدا کند در عمل تثبیت شود.

 

 

 

 

جمع‌بندی

بازخوردی که تغییر ایجاد نمی‌کند، هنوز به مقصد نرسیده است.

بازخورد، یکی از قدرتمندترین ابزارهای مدیریت عملکرد است؛ اما قدرت آن صرفاً به «گفتن حقیقت» وابسته نیست. بازخورد زمانی می‌تواند به تغییر رفتار کمک کند که فرد بتواند رفتار مشخص خود را ببیند، پیامد آن را درک کند، درباره گزینه بهتر فکر کند و در نهایت به یک اقدام روشن برسد. مدل SBISA این مسیر را به شکلی ساختاریافته دنبال می‌کند:

اما فلسفه SBISA را نمی‌توان در پنج کلمه خلاصه کرد. فلسفه اصلی آن، حرکت از مشاهده به آگاهی، از آگاهی به انتخاب و از انتخاب به اقدام است. به همین دلیل، مدیر نباید بعد از پایان جلسه فقط از خود بپرسد: «آیا بازخورد را دادم؟» سؤال مهم‌تر این است: «آیا این گفت‌وگو احتمال رفتار بهتر را افزایش داد؟»

این تغییر کوچک در پرسش، نگاه ما به بازخورد را تغییر می‌دهد. زیرا هدف بازخورد، تخلیه نارضایتی مدیر نیست. هدف آن، اثبات اشتباه کارمند نیست. حتی هدف آن صرفاً انتقال اطلاعات نیز نیست.

هدف بازخورد مؤثر، کمک به انسان برای دیدن، فهمیدن و تغییر دادن رفتاری است که بر عملکرد او و دیگران اثر می‌گذارد.

و شاید بتوان پیام اصلی این مقاله را در یک جمله خلاصه کرد:

بازخورد زمانی مؤثر است که از «گفتن» عبور کند و به «تغییر» برسد.

چک‌لیست مدیر برای یک بازخورد تغییرآفرین

پیش از پایان گفت‌وگو، از خود بپرسید:

• آیا موقعیت مشخصی را مطرح کردم؟
• آیا فقط درباره رفتار قابل مشاهده صحبت کردم؟
• آیا از قضاوت درباره شخصیت فرد پرهیز کردم؟
• آیا پیامد رفتار را به‌روشنی توضیح دادم؟
• آیا فرصت دادم کارمند دیدگاه خود را بیان کند؟
• آیا درباره رفتار مطلوب یا جایگزین گفت‌وگو کردیم؟
• آیا اقدام مشخصی برای آینده تعیین شد؟
• آیا می‌دانیم چه زمانی باید نتیجه این اقدام را بررسی کنیم؟

اگر پاسخ شما به بیشتر این پرسش‌ها «بله» است، احتمال اینکه گفت‌وگو از سطح یک تذکر ساده فراتر رفته و به یک فرصت واقعی برای یادگیری و تغییر رفتار تبدیل شده باشد، بیشتر است.

 

سخن پایانی مجموعه تا اینجا

چهار مقاله نخست مجموعه «علم بازخورد مؤثر» اکنون یک مسیر مشخص را شکل داده‌اند:

اشتباهات رایج ← ذهن کارکنان ← ذهن مدیران ← روش ایجاد تغییر

در سه مقاله نخست، بیشتر درباره چرایی صحبت کردیم. اکنون با SBISA وارد قلمرو عمل شده‌ایم. اما این تازه آغاز مسیر است. در ادامه این مجموعه، به پرسش‌هایی خواهیم پرداخت که در عمل برای مدیران اهمیت زیادی دارند:

• چگونه با کارمندی که در برابر بازخورد مقاومت می‌کند گفت‌وگو کنیم؟
• چه زمانی بازخورد مثبت بدهیم و چه زمانی بازخورد اصلاحی؟
• آیا هر بازخوردی باید خصوصی باشد؟
• چگونه بازخورد را به هدف و برنامه توسعه فردی متصل کنیم؟
• و چگونه می‌توان از بازخوردهای پراکنده، فرهنگ بازخورد در سازمان ساخت؟

 

منابع:

Hattie, J., & Timperley, H. (2007). The power of feedback. Review of Educational Research, 77(1), 81–112. https://doi.org/10.3102/003465430298487

Kluger, A. N., & DeNisi, A. (1996). The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin, 119(2), 254–284. https://doi.org/10.1037/0033-2909.119.2.254

Latham, G. P., & Locke, E. A. (1991). Self-regulation through goal setting. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 50(2), 212–247. https://doi.org/10.1016/0749-5978(91)90021-K

London, M., & Smither, J. W. (2002). Feedback orientation, feedback culture, and the longitudinal performance management process. Human Resource Management Review, 12(1), 81–100.

Stone, D., & Heen, S. (2014). Thanks for the feedback: The science and art of receiving feedback well. Viking.