آیا باید یکی را قربانی کرد؟
رضا می گوید: من به عنوان یک مدیر روابط خوبی با همکاران زیر مجموعه خودم دارم. گاهی پیش میآید همکاران عملکرد خوبی ندارند و من باید بین ارزیابی ایشان براساس عملکرد و حفظ روابط حسنه یکی را انتخاب کنم، در این حالت چه باید بکنم؟ دچار آشفتگی ذهنی میشوم و درگیر یک تصمیمگیری سخت. عملکرد را نادیده بگیرم و فقط تذکر بدهم و روابط را خدشهدار نکنم؟ یا برعکس روابط را خدشهدار کنم برای بهبود عملکرد یا نشان دادن عملکرد ضعیف به همکار؟ یا هردو را مدنظر قرار دهم؟ اما چگونه؟
شاید شما هم به دفعات چنین پرسشهایی در ذهنتان ایجاد شده است. شما چه میکنید؟
موضوع چیست؟
خوب با توضیحات بالا شاید شما هم با موضوع همزادپنداری کردید، بله این موضوع بسیار در حوزۀ مدیریت منابع انسانی رایج هست و در حیطۀ پارادوکسهای رهبری بررسی میشود. بنابراین موضوع این مقاله عنوان زیر است:
پارادوکس نتایج و روابط: آیا باید یکی را قربانی کرد؟
بله بسیاری از مدیران و رهبران دچار پارادوکس نتایج و روابط مانند مثالی که از رضا زدیم میشوند و واقعاً یکی از دشوارترین و پیچیدهترین مسائل پیشِ روی مدیر است. خوب همه ما میدانیم که این موضوع تا چه حد مهم است، اما اجازه بدهید منابع معتبر و علمی را هم در این خصوص بررسی کنیم و ببینیم نظر متخصصان در این مورد چیست و سپس به بررسی راهکارها و ارائه برنامۀ عملیاتی برای این پارادوکس بپردازیم.
چرا موضوع پارادوکس نتایج و روابط مهم است؟
قبل از هر چیزی اجازه بدهید منابعی را که در اختیار داریم بررسی کنیم و ببینیم چرا این موضوع تا این حد مهم است. بر اساس بررسی دقیق منابعی که انتخاب کردهایم، در ادامه یک جمعبندی تحلیلی از اهمیت پارادوکس نتایج و روابط در مدیریت ارائه میدهیم:
نکات استخراجشده از ۸ منبع تخصصی
| منبع | نکات کلیدی درباره اهمیت موضوع |
| A Paradox Perspective on Corporate Sustainability | سازمانها برای پایداری باید هم به نتایج اقتصادی توجه کنند و هم به روابط انسانی و اجتماعی؛ نادیدهگرفتن یکی، پایداری را تهدید میکند. |
| Paradoxical Leadership – Discover Sustainability | رهبران موفق، تضاد بین کنترل و آزادی، نتایج و روابط را مدیریت میکنند؛ این توانایی باعث افزایش انعطافپذیری و تابآوری سازمان میشود. |
| پارادوکس مدیریت استعداد انحصاری | تمرکز صرف بر افراد کلیدی (نتیجهگرایی) میتواند به تضعیف روحیه تیمی و روابط انسانی منجر شود؛ رویکرد متوازن ضروری است. |
| مقاله مدیریت پارادوکس و تأثیر آن بر دستاوردهای سازمانی | مدیریت پارادوکسها باعث افزایش خلاقیت، یادگیری سازمانی و عملکرد پایدار میشود؛ تضاد بین نتایج و روابط باید بهجای حذف، مدیریت شود. |
| نسخه دوم مقاله با تحلیل مشابه | تأکید بر اینکه پارادوکسها نه مشکل، بلکه فرصت هستند؛ سازمانهایی که تضادها را میپذیرند، عملکرد بهتری دارند. |
| Paradox Research in Management – Schad et al. | پارادوکسها در مدیریت، مثل نتایج درمقابل روابط، باید با رویکردی چندلایه و پویا بررسی شوند؛ سادهسازی این تضادها منجر به تصمیمات ناقص میشود. |
| Paradoxes in Interorganizational Relationships – JRFM | در روابط بینسازمانی، تضاد بین همکاری و رقابت، یا اعتماد و کنترل، باید با «پیشتنش» و «پستنش» مدیریت شود؛ این الگو قابل تعمیم به روابط داخلی سازمان نیز هست. |
| کتاب پارادوکسهای رهبری – لوت-اس-لوشا | رهبران مؤثر تضاد بین نتایج و روابط را نهتنها تحمل، بلکه هدایت میکنند؛ این مهارت، پایهای برای رهبری تحولگراست. |
جمعبندی تحلیلی
- پارادوکس نتایج و روابط، یکی از اصلیترین تنشهای مدیریتی در سازمانهاست؛ تمرکز صرف بر یکی، منجر به آسیب در دیگری میشود.
- مدیریت این پارادوکس نیازمند مهارتهایی مثل تفکر سیستمی، رهبری انعطافپذیر، و پذیرش پیچیدگیهای سازمانی است.
- سازمانهایی که این تضاد را بهجای حذف، بهدرستی هدایت میکنند، به عملکرد پایدار، رضایت کارکنان، و نوآوری بیشتر دست مییابند.
- بهجای پرسیدن «کدام را قربانی کنیم؟»، باید بپرسیم «چگونه هر دو را همزمان تقویت کنیم؟»
چگونه هر دو را همزمان تقویت کنیم؟
بر اساس بررسی منابعی که در اختیار داشتیم، در ادامه نکات کلیدی و کاربردی استخراج شده که توضیح میدهند چطور میتوانیم پارادوکس نتایج و روابط را مدیریت کنیم و هر دو را همزمان تقویت کنیم. این نکات هم از منظر نظری، هم از منظر اجرایی قابل استفاده هستند:
نکات کلیدی برای مدیریت پارادوکس نتایج و روابط:
- پذیرش پارادوکس بهعنوان یک واقعیت سازمانی نه یک مشکل؛
- استفاده از تفکر پارادوکسمحور بهجای تفکر خطی یا دوگانهنگر؛
- طراحی استراتژیهای «سازگاری منطقی» برای همزیستی تضادها مثل ایجاد تیمهایی با وظایف متضاد اما مکمل؛
- تقویت مهارتهای رهبری پارادوکسمحور: رهبران باید همزمان کنترل و آزادی، سختگیری و حمایت، نتیجهگرایی و رابطهمحوری را مدیریت کنند
- ایجاد حلقههای بازخورد دوطرفه برای حفظ روابط در کنار ارزیابی عملکرد
- استفاده از ساختارهای منعطف سازمانی برای پاسخگویی به نیازهای متضاد مثل تیمهای ماتریسی یا پروژهمحور
- تعریف اهداف چندگانه در برنامهریزی استراتژیک بهجای انتخاب بین «نتیجه» یا «رابطه»، اهدافی طراحی شود که هر دو را پوشش دهند
- آموزش کارکنان برای درک و پذیرش تضادهای سازنده تضاد بهعنوان منبع یادگیری و نوآوری نه تهدید
- مستندسازی تجربیات موفق در مدیریت پارادوکسها برای یادگیری سازمانی
بسیارخوب مواردی که در بالا عنوان شد بسیار علمی هستند، اما در واقعیت و عمل چه میشود کرد؟ چگونه میتوان پارادوکسها را مدیریت نمود؟
قبل از اینکه بخواهم راهبردهای عملیاتی را عنوان کنم ترجیح میدهم تجربه شخصی خود را عنوان کنم، تجربهای واقعی.
در تجربه من آنچه واقعاً گویا و مشخص بود این بود که، چنانچه به نحوی کارکنان را به این درک برسانیم که حفظ روابط و به طورکلی بقای سازمان منوط به تحقق نتایج مثبت است و در نهایت این موضوع منجر به رشد ایشان نیز خواهد شد، آنگاه موفق خواهیم شد، ضمن تأکید بر نتایج روابط خوبی با کارکنان داشته باشیم.
اما لازمۀ این کار در تجربۀ من گفتگوی مستمر هدفمند بود، اینکه هرزمان و هرروز با کارکنان گفتگو داشته باشم و در این گفتگوها هم بر نتایج و عملکرد تأکید کنم و هم گریزی به دغدغههای ایشان بزنم، به گونهای که نقش من در هر دو حالت مدیر و حامی متبلور شود و در هدفگذاریها هم به اهداف رابطهای توجه داشته باشم، یعنی اگر هدفی عملیاتی برای همکاری میگذارم، آن را منوط به تحقق یک هدف ارتباطی کنم یا در کنار آن یک هدف ارتباطی هم تعریف کنم تا توازن بین نتایج و روابط را ایجاد کرده باشم، ضمن اینکه گفتگوهای مستمر باعث شفافیت ذهن شما برای ایشان شده و بدبینیها و تردیدهای احتمالی از بین خواهند رفت و کارکنان متوجه خواهندشد که من اگر از کارشان ایرادی میگیرم نیت بدی در کار نیست و هدف پیشبرد اهداف و توسعه است و نه اذیت و آزار ایشان. این روش در واقع پایه و اساس مدیریت عملکرد است و نکته مهم مهارتیِ آن شیوۀ عمق دادن به این گفتگوها، شخصیسازی آنها و شیوۀ بازخورد دادن است.
خوب در ادامه منابعی را که پیشتر برای بررسی چرایی اهمیت و چگونگی مدیریت این موضوع به کاربردیم مجدداً به کمک میگیریم تا مجموعهای از راهبردهای عملیاتی و قابل اجرا برای مدیران ارائه دهیم. این راهبردها بهطور خاص برای مدیریت پارادوکس «نتایج و روابط» تدوین شدهاند – یعنی چطور همزمان عملکرد سازمانی را حفظ کنیم و روابط انسانی را تقویت کنیم، بدون اینکه یکی قربانی شود.
راهبردهای عملیاتی برای مدیریت پارادوکس نتایج و روابط
- تعیین اهداف دوگانه در برنامهریزی
- در جلسات برنامهریزی، اهداف عملکردی (مثل فروش، بهرهوری) و اهداف رابطهمحور (مثل رضایت کارکنان، تعامل تیمی) را همزمان تعریف کنید
- از شاخصهای ترکیبی استفاده کنید، مثل: «درصد تحقق هدف جذب منابع همراه با رضایت تیم جذب منابع»
- طراحی ساختارهای منعطف سازمانی
- از تیمهای ماتریسی یا پروژهمحور استفاده کنید تا افراد هم در تحقق نتایج مشارکت داشته باشند و هم در تعامل بینواحدی
- اجازه بدهید افراد در نقشهای چندگانه فعالیت کنند تا هم مسئولیتپذیری بالا برود و هم روابط بینفردی تقویت شود
- ایجاد حلقههای بازخورد دوطرفه
- جلسات بازخورد فقط برای ارزیابی عملکرد نباشند؛ بلکه برای شنیدن تجربه انسانی افراد هم باشد
- از ابزارهای ساده مثل فرمهای بازخورد ترکیبی استفاده کنید: «چه کاری انجام شد؟ چه احساسی داشتی؟ چه پیشنهادی داری؟»
- تقویت رهبری پارادوکسمحور (توسط مدیریت ارشد سازمان)
- مدیران باید آموزش ببینند که چطور همزمان سختگیر و حمایتگر باشند
- در ارزیابی مدیران، شاخصهایی مثل «توانایی حفظ تعادل بین نتیجهگرایی و رابطهمحوری» لحاظ شود
- مستندسازی تجربیات تضاد و یادگیری از آنها
- هر بار که تضاد بین نتیجه و رابطه پیش میآید (مثلاً فشار برای تحویل پروژه باعث نارضایتی تیم شده است)، آن را ثبت و تحلیل کنید
- از این تجربیات برای طراحی سناریوهای آموزشی استفاده کنید (توسط خودتان یا واحدآموزش سازمان)
- ایجاد فرهنگ پذیرش تضاد بهعنوان فرصت
- در جلسات تیمی، تضادها را بهعنوان منبع یادگیری مطرح کنید نه تهدید
- از تکنیکهایی مثل «گفتوگوی دوگانه» استفاده کنید: یک گروه از منظر نتیجه دفاع کند، گروه دیگر از منظر رابطه
- استفاده از شاخصهای ترکیبی در ارزیابی عملکرد
- بهجای تمرکز صرف بر KPIهای عددی مثل «دسترسی به X ریال منابع»، شاخصهایی مثل «نرخ حفظ کارکنان»، «رضایت تیمی»، یا «تعامل بینواحدی» را هم لحاظ کنید
- این شاخصها باید در کنار نتایج مالی و عملیاتی دیده شوند نه جداگانه
- تسهیل گفتوگوهای بینواحدی برای همراستایی اهداف
- واحدهای نتیجهمحور (مثل شعب) و واحدهای رابطهمحور (مثل منابع انسانی یا مدیریت عملکرد و آموزش) باید جلسات مشترک داشته باشند
- هدف: طراحی سیاستهایی که هم به عملکرد کمک کنند و هم به رضایت انسانی
در ادامه، یک چکلیست اجرایی کاربردی برای مدیران طراحی کردهایم که بر اساس منابع تخصصیای که بررسی کردیم، بهطور خاص برای مدیریت پارادوکس «نتایج و روابط» تدوین شدهاند. این چکلیست کمک میکند تا مدیران بتوانند همزمان عملکرد سازمانی را حفظ کنند و روابط انسانی رو تقویت نمایند – بدون اینکه یکی قربانی شود.
چکلیست اجرایی مدیریت پارادوکس نتایج و روابط
مرحله ۱: پذیرش پارادوکس بهعنوان واقعیت مدیریتی
☐ آیا تضاد بین اهداف عملکردی و روابط انسانی را بهعنوان بخشی طبیعی از مدیریت پذیرفتهام؟
☐ آیا در جلسات مدیریتی، بهجای حذف یکی، به همزیستی هر دو فکر میکنم؟
مرحله ۲: تعریف اهداف دوگانه در برنامهریزی
☐ آیا اهداف عملکردی و رابطهمحور را بهصورت همزمان در برنامهها لحاظ کردهام؟
☐ آیا شاخصهایی دارم که هر دو جنبه را اندازهگیری کنند (مثلاً فروش + رضایت تیم فروش)؟
مرحله ۳: طراحی ساختارهای منعطف سازمانی
☐ آیا تیمهایی دارم که بتوانند هم به نتایج برسند و هم تعامل مؤثر داشته باشند؟
☐ آیا ساختار سازمانی من اجازه نقشهای چندگانه و همکاری بینواحدی را میدهد؟
مرحله ۴: تقویت رهبری پارادوکسمحور
☐ آیا مدیران من آموزش دیدهاند که همزمان سختگیر و حمایتگر باشند؟
☐ آیا در ارزیابی مدیران، توانایی حفظ تعادل بین نتیجهگرایی و رابطهمحوری را لحاظ کردهام؟
مرحله ۵: ایجاد حلقههای بازخورد دوطرفه
☐ آیا جلسات بازخورد فقط بر عملکرد نیستند، بلکه تجربه انسانی افراد را هم شامل میشوند؟
☐ آیا ابزارهایی دارم که بازخورد عملکردی و احساسی را همزمان جمعآوری کنند؟
مرحله ۶: مستندسازی تجربیات تضاد و یادگیری از آنها
☐ آیا تضادهای پیشآمده بین نتیجه و رابطه را ثبت و تحلیل میکنم؟
☐ آیا از این تجربیات برای آموزش و بهبود فرآیندها استفاده میکنم؟
مرحله ۷: تسهیل گفتوگوهای بینواحدی
☐ آیا واحدهای نتیجهمحور و رابطهمحور جلسات مشترک دارند؟
☐ آیا سیاستهایی طراحی کردهام که هم به عملکرد کمک کنند و هم به رضایت انسانی؟
در پایان ضمن آرزوی موفقیت، امیدوارم این مقالۀ کوتاه توانسته باشد کمکی برای رفع چالشها باشد.
منابع:
- A Paradox Perspective on Corporate Sustainability: Descriptive, Instrumental, and Normative Aspects | Journal of Business Ethics
- Paradoxical leadership: a bibliometric analysis and research agenda | Discover Sustainability
- پارادوکس مدیریت استعداد انحصاری- فراگیر: به سوی رویکردی متوازن
- مقاله مدیریت پارادوکس و تاثیر آن بر دستاوردهای سازمانی: تحلیلی بر اثرات مدیریت پارادوکس های اصلی سازمان
- مقاله مدیریت پارادوکس و تاثیر آن بر دستاوردهای سازمانی : تحلیلی بر اثرات مدیریت پارادوکسهای اصلی سازمان
- Paradoxes and Tensions in Interorganizational Relationships: A Systematic Literature Review
- کتاب مدیریت پارادوکسهای رهبری – نوشته لوت-اس-لوشا (در دست ترجمه)